1 10 1 https://biblioteca.senasa.gob.ar/files/original/2285d6f9413045ea60b9a9870a4517b5.pdf 210548c511429df4d59405da5f9ff740 PDF Text Text IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 1 de 42 �Plan Estratégico del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (Senasa) 2023-2027 Dirección Nacional de Fortalecimiento de las Capacidades de Gestión (JGM) Coordinación General de Desarrollo y Planificación Estratégica (Senasa) 2023 IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 2 de 42 �Autoridades Presidencia de la Nación Dr. Alberto Fernández Vicepresidencia de la Nación Dra. Cristina Fernández de Kirchner Jefatura de Gabinete de Ministros Ing. Agustín Oscar Rossi IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 3 de 42 �Presidencia del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria Ing. Agr. Diana María Guillén Presidencia del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria Méd. Vet. Rodolfo César Acerbi Secretaría de Gestión y Empleo Público Dra. Ana Castellani Subsecretaría de Fortalecimiento Institucional Sr. Alejandro Grillo Dirección Nacional de Fortalecimiento de las Capacidades de Gestión Lic. Adrián Caneto IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 4 de 42 �Equipo de trabajo Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria Prof. Vilma Elizabeth Cabrera, Coordinadora General de Desarrollo y Planificación Estratégica Ing. Zoot. Alejandro Imbrogno, analista técnico Ing. Zoot. María Florencia Meclazcke, analista técnica Dirección Nacional de Fortalecimiento de las Capacidades de Gestión Mg. María Lucía Sampayo, Directora de Planificación de la Gestión Mg. Juan Videla, analista sectorial Lic. Santiago Betervide, analista sectorial IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 5 de 42 �Contenido 7 |Mensaje de la presidenta y el vicepresidente del Senasa 12|Sobre el Plan Estratégico Institucional 13 |Presentación 14 |Propósito 15 |Marco Institucional 16 |Historia institucional 20 |Misión y Visión 24 |Plan Estratégico Institucional 25 |Análisis situacional 26 |Brechas identificadas 34 |Próximos pasos: implementación de etapa operativa 35 |Anexo 36 |El Plan Estratégico Institucional y la metodología implementada 40 |Perfil de las personas entrevistadas 21 |Objetivos estratégicos del Senasa 22 |Políticas estratégicas IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 6 de 42 �Diana María Guillén |Presidenta del Senasa Rodolfo César Acerbi |Vicepresidente del Senasa ―Nuestro organismo, tal como lo conocemos ahora, fue creado en el año 1996. Sin embargo, las funciones en materia de sanidad vegetal y animal que estamos ejecutando se remontan a finales del siglo XIX. En la primera década del siglo XX nos fueron delegadas funciones de policía sanitaria de los animales y potestades para impedir la importación de semillas y plantas que pudieran ser portadoras de plagas o enfermedades. Hemos cumplido con estas funciones durante 118años, con distintas formas de organización estructural. Casi el 75% de nuestro tiempo estuvimos desarrollando las actividades como estructuras (direcciones generales, nacionales, servicios, etc.), dependiendo de la cartera agropecuaria (cualquiera fuera su organización). Solo el 25% del tiempo las cumplimos como organismos desconcentrados/descentralizados, y desde 1996 las cumplimos de forma conjunta.‖ IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 7 de 42 �―Somos básicamente un organismo de policía sanitaria. Las estructuras weberianas son y han sido tradicionalmente la forma de organización que distingue a este tipo de servicios. Sin embargo, en 2008, al crear las Direcciones Regionales desarrollamos una estructura matricial que cumple con las múltiples funciones de policía que tenemos. Y 15 años después, reaccionamos que es esta matricialidad la que nos genera brechas de funcionamiento. No estamos despojados de lucha de poderes internos, con líneas de comunicación que se cortan, compañeros trabajadores que nunca han visto un superior jerárquico, recursos humanos y presupuestarios escasos, déficit de infraestructura, inmersos en un Estado que se agranda y se achica según se mueva el péndulo político. Son todas las brechas que los propios trabajadores han identificado. ¿Podemos solucionarlas todas? Ciertamente que no. Pero esa no es la pregunta correcta. La pregunta correcta es de qué forma y cómo haremos las mejoras en el contexto actual. Y en las respuestas aparece claramente la planificación como el rector de la transformación.‖ IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 8 de 42 �―El planificar parece cosa del siglo XX, sin embargo, uno de los más prestigiosos expertos sobre este tema, Carlos Matus, sostiene: …creo que en varios países del mundo la democracia está en peligro por su ineficacia para mostrar resultados y a ese principio de fracaso no es ajena la confusión sobre la planificación… Nuestros sistemas de Alta Dirección son muy ineficientes. La salida es obvia: cambiar el estilo de hacer política, cambiar nuestros sistemas de alta dirección y reformar radicalmente nuestros sistemas de planificación. Planificación significa pensar antes de actuar, pensar con método de manera sistemática; exponer posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede ocurrir o no ocurrir mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. Algunas escuelas consideran que la planificación es obsoleta.‖ IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 9 de 42 �―Sin embargo, tal como nos indica Matus, estas escuelas asumen que la planificación solo es económica y, por lo tanto, compite con el mercado. Esto significa que las relaciones internacionales de poder, la seguridad nacional, el desarrollo de la ciencia y la tecnología, la competitividad económica, el equilibrio ecológico y otros campos se deberían regular con mecanismos automáticos y eficientes dejándolos a la improvisación. Si siguiésemos esta línea de pensamiento, la sanidad animal, la sanidad vegetal y la inocuidad de los alimentos se autoregularían (¿o diríamos autocontrolarían?) solos, atendiendo al bien común de todos los ciudadanos, independientemente de los legítimos intereses sectoriales. La planificación es importante porque nos permite trazarnos de manera clara objetivos y qué debemos hacer para lograr alcanzarlos. Por ende, mejora nuestro nivel organizacional, funcional y operacional al permitir coordinar actividades, estrategias, recursos que garanticen el éxito.‖ IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 10 de 42 �―Deberíamos agregar a nuestro pensamiento, ‗dado que administramos recursos de la sociedad, ¿las acciones que desarrollamos son las más adecuadas, más eficientes y más eficaces para alcanzar los resultados?‘ Nuestro organismo es altamente eficaz en enfrentar las crisis y, sin embargo en apariencia, es menos eficaz en administrar los tiempos normales (considerando como normales aquellos en los que no tenemos crisis sanitarias): es allí donde debemos mejorar. Por todo lo expuesto, este PEI, desarrollado con la participación directa o indirecta de alrededor de 600 trabajadores, es una valiosa herramienta para repensarnos como organización, como desarrollo futuro de nuestras actividades, como senderos de mejora a recorrer. Gracias a todas y todos las y los compañeros trabajadores por su labor y por plantear que la tarea es repensar diariamente nuestro organismo para hacerlo cada día mejor.‖. IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 11 de 42 �I. Sobre el Plan Estratégico Institucional IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 12 de 42 �Presentación El Plan Estratégico Institucional (PEI) del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (Senasa) 2023-2027 constituye el marco de referencia para mejorar la calidad y eficiencia en la articulación e implementación de políticas en todo el territorio nacional. Con la mirada puesta en la mejora constante de las capacidades estatales, la Dirección Nacional de Fortalecimiento de las Capacidades de Gestión de la Subsecretaría de Fortalecimiento Institucional de la Secretaría de Gestión y Empleo Público de Jefatura de Gabinete de Ministros brindó asistencia técnica al Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (Senasa) para elaborar un Plan Estratégico Institucional. La elaboración del PEI se desarrolló en tres etapas. La primera, denominada ―análisis situacional‖, se basó en la identificación de problemas/brechas en cada uno de los ejes de capacidades institucionales. En la segunda etapa, de ―análisis estratégico‖, se sintetizaron las principales líneas de acción que se desprenden del análisis situacional. La tercera y última etapa del PEI, el momento ―operativo‖, se constituye en el momento clave para la realización del Plan, ya que su implementación queda sujeta a las definiciones técnico-políticas del equipo del Senasa. IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Sobre el Plan Estratégico Institucional Página 13 de 42 �Propósito La elaboración de este PEI tiene como propósito fortalecer las capacidades institucionales del Senasa, con el objetivo de generar acciones estatales de calidad, acordes a las necesidades de la población más vulnerable. A su vez, tiene como finalidad robustecer y mejorar el accionar del organismo, en concordancia con los objetivos planteados en su misión y visión institucional, y en las políticas y objetivos estratégicos que se detallan. A continuación, se presenta una síntesis de los aspectos que se indagaron para identificar las brechas o problemas institucionales con el fin de orientar un futuro plan de acción, establecer un marco que permita analizar los avances realizados y, en los casos que se considere necesario, implementar ajustes que permitan alcanzar los objetivos propuestos en el mediano y largo plazo. IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Sobre el Plan Estratégico Institucional Página 14 de 42 �II. Marco Institucional IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 15 de 42 �Historia institucional Los servicios de control zoo y fitosanitarios se remontan a principios del siglo XX. En 1900 y 1902 se sancionaron la Ley 3.959 —Ley básica de Policía Sanitaria de los Animales— y la Ley 4.084, autorizando al Poder Ejecutivo a la inspección previa a la importación de vegetales y semillas, por puertos del país, para permitir la introducción al Territorio de la República vegetales y semillas. Ambas leyes tuvieron evoluciones separadas y paralelas, aunque no simétricas. Mediante el Decreto Ley 7.378/1949, donde se organiza y reestructura el Ministerio de Agricultura, se crea la Dirección General de Sanidad Vegetal en el ámbito de la Subsecretaría de Agricultura, que constaba de la Dirección de Acridiología, la Dirección de Lucha contra las Plagas y la Dirección de Elementos de Lucha; y la Dirección General de Sanidad Animal en el ámbito de la Subsecretaría de Ganadería, que constaba de la Dirección de Contralor Sanitario, la Dirección de Inspección de Carnes, la Dirección de Zoonosis y la Dirección de Contralor de Productos Veterinarios. Luego, mediante el Decreto Ley 6.134/1963, dentro de la Secretaría de Agricultura y Ganadería, bajo la Dirección General de Sanidad Animal, se consolida el Servicio de Luchas Sanitarias. Pasado el tiempo, dentro del Estado Nacional se fueron habilitando distintas estructuras administrativas para atender nuevas problemáticas. IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Marco Institucional Página 16 de 42 �Historia institucional En el ámbito de la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca existía el Servicio Nacional de Sanidad Animal, creado por la Ley 23.899 en 1990, como ente autárquico de la misma. Por su parte, la Dirección Nacional de Producción y Comercialización Ganadera, que se ocupaba del control de frigoríficos, así como la Junta Nacional de Carnes confluyen el Senasa en la Primera Reforma del Estado en el año 1991. En la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca existía un servicio de sanidad vegetal dependiente de la Dirección Nacional de Producción y Comercialización Agrícola, la Junta Nacional de Granos y el IFONA. Todas estas estructuras confluyeron en la creación del Instituto Argentino de Sanidad y Calidad Vegetal (IASCAV), a partir del decreto Ley 2.266/1991 que otorga la facultad de promover, fiscalizar y certificar la sanidad y calidad de los vegetales, sus productos y subproductos. En 1928 se estableció el Reglamento Bromatológico de la Provincia de Buenos Aires, el Reglamento Alimentario Nacional en 1953 y se declaró la necesidad de contar con una legislación nacional en 1964, durante el Congreso Argentino de Legislación Alimentaria en Santa Fe, basado en el Codex Alimentarius y en el Reglamento Alimentario Nacional. Finalmente, en 1969 se concretó la sanción del Código Alimentario Argentino (CAA) que contiene normas para la producción, elaboración y circulación de alimentos de consumo humano en todo el país. El Decreto Ley 4.238/1968 crea el Reglamento de Inspección de Productos, Subproductos y Derivados de Origen Animal. IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Marco Institucional Página 17 de 42 �Historia institucional El artículo 38 del Decreto Nacional 660 del 24 de junio de 1996, basado en la Ley 24.629, fusionó el Servicio Nacional de Sanidad Animal (Senasa) y el Instituto Argentino de Sanidad y Calidad Vegetal (IASCAV), en la segunda reforma del Estado, constituyendo el actual SERVICIO NACIONAL DE SANIDAD Y CALIDAD AGROALIMENTARIA. A partir del año 2003, el gobierno dispuso fortalecer al Senasa, con un mayor presupuesto con aportes del Tesoro Nacional, lo que permitió incluir y priorizar programas de acción más allá de los necesarios para el enclave agroexportador. Se informatizaron las áreas del Servicio y se llevó a cabo un proceso de regionalización con descentralización operativa, para lo cual se crearon 14 centros regionales. En ese marco se incluyó a la Agricultura Familiar dentro de las funciones a controlar por el Senasa, incorporando el capítulo 33 al Decreto Ley 4.238/1968, del Reglamento de Inspección de Productos, Subproductos y Derivados de Origen Animal. Dadas las particularidades locales, regionales y de tamaño del sector, se está trabajando en la formulación de normas específicas que contemplen la realidad de los productores y, al mismo tiempo, aseguren la sanidad y la inocuidad de la producción destinada al mercado interno y a la venta local. IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Marco Institucional Página 18 de 42 �Historia institucional A finales del año 2015 se aprobó la Ley 27.233 de Sanidad de los Alimentos y Vegetales, introduciendo al compendio de leyes ligadas a los alimentos un nuevo paradigma que implica un Sistema Integrado Sanitario y Fitosanitario Nacional con la activa participación del Estado nacional, provincial y municipal, focalizando la fiscalización y el control sobre los procesos y no sobre los productos terminados. Esta ley dispone la responsabilidad de la salubridad de los alimentos con todos los eslabones de la cadena de producción, elaboración y transporte de alimentos de manera compartida entre el organismo y los productores/elaboradores. El Estado, a través del Senasa, gestiona procesos correctos y adecuados que aseguran el consumo de los agroalimentos desde el momento inicial en el campo hasta la salida a góndola de los productos primarios agroalimentarios. De tal forma, el Senasa planifica, organiza y ejecuta programas y planes específicos que reglamentan la producción, orientándola hacia la obtención de alimentos inocuos para el consumo humano y animal. IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Marco Institucional Página 19 de 42 �Misión Visión La misión principal del organismo es resguardar Su nueva visión, al contar con una ley propia que la salud e inocuidad de los alimentos, garantizando reconoce como interés público sus tareas asignadas, su estatus zoofitosanitario nacional e internacional. define al organismo como referente a escala nacional Se proyecta con base en las acciones de: planificar, e internacional. Cuenta con la confiabilidad, normar, ejecutar, fiscalizar y certificar procesos y experiencia, capacidad técnica y valores humanos acciones en el marco de programas de sanidad para la preservación y control de la sanidad animal animal y vegetal e inocuidad, higiene y calidad y vegetal, la calidad, higiene e inocuidad de los de los alimentos, productos e insumos, dando productos agropecuarios e insumos y alimentos de respuesta a las demandas y exigencias nacionales su competencia, basando sus procesos en el bienestar e internacionales, a los temas emergentes y a general con sustentabilidad en otros procedimientos las tendencias de nuevos escenarios. que hacen a la cadena agroalimentaria. IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Marco Institucional Página 20 de 42 �Objetivos estratégicos del Senasa El Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria tiene como base de su política estratégica tres pilares fundamentales: el enfoque institucional, la organización y la integración equitativa y ética entre administrados y administradores. Dentro de un contexto internacional caracterizado por rápidas transformaciones con impacto directo en las poblaciones globales, las geografías productivas y el comercio de alimentos y productos pesqueros, el Senasa desempeña un papel crucial en las cadenas productivas. Esto abarca todas las relaciones tanto dentro como fuera de la institución, conectándose directa e indirectamente con todos los niveles de toma de decisiones. Asimismo, la creciente complejidad ambiental exige una reconversión del modelo de producción dominante para mantener la competitividad global y el peso político que implica ser un país productor de alimentos. El organismo reconoce y responde a esta demanda global. En este escenario de nuevos productos y nuevas demandas, el Senasa asume un papel activo al escuchar y responder directamente. Basándose en su constante desarrollo histórico, la organización se compromete a abordar los desafíos a través de una actitud de escucha activa y acción directa. IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Marco Institucional Página 21 de 42 �Políticas estratégicas del Senasa El Senasa tiene como objetivo principal salvaguardar la salud de la población en su conjunto. De manera más precisa, los objetivos se enfocan en tres pilares fundamentales: 1. Pilares Institucionales Se contribuye a la seguridad alimentaria al garantizar la inocuidad de los alimentos, tanto para Argentina como para el mundo. Durante esta gestión, el Senasa se ha destacado por su compromiso en el establecimiento y actualización de los marcos regulatorios en los ámbitos de las negociaciones internacionales. Esta importante labor tiene como objetivo prioritario preservar el estatus sanitario y fitozoosanitario de la República Argentina. Desde el organismo se entiende la importancia de garantizar la salud y la seguridad en los mercados internacionales para los productos agroalimentarios argentinos. Por esta razón, ha trabajado incansablemente para establecer normas y regulaciones que cumplan con los estándares internacionales más exigentes. IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Marco Institucional Página 22 de 42 �Políticas estratégicas del Senasa 2.Pilares Organizacionales Se integra la sustentabilidad ambiental como concepto fundamental en la actualización y diseño de la legislación y programas del organismo, en consonancia con el enfoque de "Una sola salud", el estatus fitozoosanitario, los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS). 3.Pilares de Integracióny Consolidación El objetivo principal de esta acción es mejorar y proteger los estatus fitozoosanitarios del país. Durante esta gestión, el Senasa ha sido un promotor activo de la cooperación con otros organismos sanitarios, en línea con el concepto de "Una sola salud". Asimismo, el Senasa ha trabajado arduamente para consolidar alianzas con otros organismos, tanto del ámbito público como privado, con el fin de mejorar y fortalecer los controles fronterizos y la gestión integral de los riesgos fitozoosanitarios. Esta acción refleja el compromiso del Senasa en la protección de los estatus fitozoosanitarios del país y el avance hacia una agricultura más segura y sustentable. IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Marco Institucional Página 23 de 42 �III. Plan Estratégico Institucional IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 24 de 42 �Análisis situacional La propuesta se basa en identificar aspectos a fortalecer del quehacer institucional, los cuales se ubicaron en torno a tres dimensiones, buscando caracterizar las capacidades estatales a relevar según sean: políticoestratégicas; de relaciones interinstitucionales y organizativas; y de disponibilidad de recursos. Eje 1:Política estratégica y capacidades de gestión El análisis de este eje se centró en aspectos vinculados a la capacidad político-institucional del organismo para implementar sus políticas. Eje 2: Relaciones Interinstitucionales y organización interna En este eje el análisis se basó en aspectos organizacionales internos referidos a procesamiento de demandas de los sujetos de las políticas, circuitos y procesos administrativos, circulación de información, entre otros aspectos. Eje 3: Recursos humanos e infraestructura Este último eje recalcó aspectos vinculados a la infraestructura edilicia y los recursos humanos para establecer el grado óptimo para el correcto desempeño eficiente de las tareas. IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Plan Estratégico Institucional Página 25 de 42 �Brechas identificadas A partir del diagnóstico realizado, surgen diferentes problemática por eje. En lo que hace a las políticas estratégicas, se observa una brecha en el nivel de conocimiento de los lineamientos estratégicos. Asimismo, se destaca la posibilidad de avanzar en una metodología común de planificación y seguimiento de la gestión. Respecto a las capacidades relacionales y de organización interna, se observa la falta de adecuación de competencias y dinámica de funcionamiento de las regionales, lo cual se agrava ante situaciones de emergencias. En cuanto al eje tres, en lo que respecta a la infraestructura del organismo se evidencia la necesidad de una readecuación integral de los recursos físicos del organismo, y de mejora de la oferta de capacitación de acuerdo a necesidades y perfiles. IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Plan Estratégico Institucional Página 26 de 42 �Brechas identificadas ● Escasa difusión y seguimiento de los lineamientos estratégicos y los objetivos de gestión. ● Falta de una metodología común de planificación y seguimiento de gestión. ● Dificultades para el intercambio de información estratégica entre las áreas nacionales y las áreas regionales. ● Falta de adecuación de competencias normativas y procedimientos internos, agravados en torno a la regionalización. ● Necesidad de readecuación integral de los recursos físicos del organismo, con especial foco en lo relativo al bienestar físico y emocional. ● Falta de perfiles y trayectorias laborales definidas, y capacitación adecuada. IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Plan Estratégico Institucional Página 27 de 42 �Brecha Escasa difusión y seguimiento de los lineamientos estratégicos y los objetivos de gestión Objetivos para reducir la brecha Consolidarla difusión de los lineamientos estratégicos. Acciones Áreas involucradas 1.Incorporación en las instancias de seguimiento Actores primarios: Unidad presidencia Coordinacióngeneral de desarrollo y planificación estratégica de los lineamientos estratégicos. 2.Realización de encuentros de trabajo y difusión de los lineamientos estratégicos. 3. Capacitaciónen la temática Coordinacióngeneral de comunicacióninstitucional Actores secundarios: Áreas sustantivas IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 28 de 42 �Brecha Objetivos para reducir la brecha Acciones 1. Capacitaciónde mandos medios. Falta de una metodología común de planificacióny seguimiento de gestión Implementar una metodología común de planificacióny seguimiento. 2. Capacitaciónen planificacióny seguimiento. 3.Implementaciónde un sistema de seguimiento común. 4.Desarrollo y adecuación de sistemas informáticos. 5. Desarrollo de un manual de procedimientos. Áreas involucradas Actores primarios: Coordinacióngeneral de desarrollo y planificación estratégica Coordinaciónde capacitación Actores secundarios: Dirección de Tecnología de la información IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 29 de 42 �Brecha Dificultades para el intercambio de información estratégica entre las áreas nacionalesy las áreas regionales Objetivos para reducir la brecha Acciones 1.Refuerzo institucional de la temática Fortalecer e institucionalizar la comunicación interna. de comunicacióninterna dentro de la conduccióndel organismo. 2.Generación de circuitos institucionalizados de comunicacióninterna. 3. Sensibilización y capacitación. 4.Revalorización de la figura del referente de comunicación. Áreas involucradas Actores primarios: Unidad presidencia Coordinación general de comunicación institucional Coordinación general de desarrollo y planificación estratégica Actores secundarios: Dirección de recursos humanos Coordinación de capacitación Toda la organización IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 30 de 42 �Brecha Falta de adecuación de competencias normativasy procedimientos internos, agravados en torno a la regionalización Objetivos para reducir la brecha Adecuar la distribuciónde competencias, funciones y requerimientos. Acciones 1. Armonización normativa. 2. Formación de mandos medios. 3.Diseño de un modelo integral de gestión basado en la coordinaciónde áreas. Áreas involucradas Actores primarios: Dirección de técnica y administrativa Dirección de asuntos jurídicos Direccionessustantivas Actores secundarios: Regionales Coordinaciónde comunicacióninstitucional IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 31 de 42 �Brecha Necesidad de readecuación integral de los recursosfísicos del organismo, con especial foco en lo relativo al bienestar físico y emocional Objetivos para reducir la brecha 1.Acondicionar requisitos administrativos a las situaciones de oficinas regionales y locales. 2.Fortalecer la planificación y utilización del uso de los espacios físicos. 3.Renovar los recursos disponibles para movilidad. Acciones 1.Readecuación normativa de requisitos administrativos relativos a espacios físicos. 2.Elaboración de una planificación integral del uso de los espacios físicos. 3.Fortalecimiento de la infraestructura para garantizar la seguridad laboral en los espacios de trabajo. 4.Elaboración de un plan para la adquisición de vehículos. 5.Evaluación de los recursos necesarios para la creación de gabinetes de salud física y psicológica en regionales. 6.Implementación del Protocolo sobre Violencias por razones de género en el espacio laboral del Senasa. Áreas involucradas Actores primarios: Dirección de técnica y administrativa Coordinaciónde servicios generales y mantenimiento Coordinaciónde arquitectura Dirección nacional de operaciones Actores secundarios: Centros regionales IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 32 de 42 �Brecha Objetivos para reducir la brecha Acciones 1. Capacitaciónen inducciónal organismo. Falta de perfiles y trayectorias laborales definidas, y capacitación adecuada Mejorar la oferta en función de los perfiles requeridos. 2. Capacitaciónpor perfiles. 3.Instancias para compartir los saberes adquiridos. 4.Realización de relevamientos de necesidades de capacitación específicos. 5.Reestructuración de funciones de la coordinaciónde capacitación. Áreas involucradas Actores primarios: Coordinación general de recursos humanos y administración de personal Coordinación de desarrollo y carrera del personal Coordinación de capacitación Actores secundarios: Coordinación general de desarrollo y planificación estratégica Áreas sustantivas IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 33 de 42 �Próximos pasos: implementación del PEI Paso I Paso III Paso V Convocatoria a referentes por área responsable según brecha Acordar plazos y fechas para la realización de cada actividad Elegir un responsable de seguimiento por objetivo Paso II Definir actividades para el cumplimiento de cada objetivo Paso IV Establecer indicadores de seguimiento Paso VI Seguimiento y Evaluación de la implementacióndel PEI IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Plan Estratégico Institucional Página 34 de 42 �IV. Anexo IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 35 de 42 �El Plan Estratégico Institucional y la metodología implementada El Plan Estratégico Institucional del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria es un documento que expresa los lineamientos que gobiernan la gestión del organismo. En este sentido, presenta la misión institucional alineada con el proyecto de gobierno, estableciendo los ejes, lineamientos y acciones de política pública. Al mismo tiempo, propone ejes estratégicos para el fortalecimiento de sus capacidades institucionales. Para su elaboración, se adopta el modelo teórico de la Planificación Estratégica Situacional (PES), el cual consta metodológicamente de tres etapas con sendas instancias de recolección de información y análisis de la misma: (I) un análisis diagnóstico a través de una encuesta a los y las agentes del Senasa, (II) una etapa de problematización de ejes de trabajo e identificación de líneas estratégicas de acción a través de la realización de entrevistas en profundidad a informantes clave y la realización de grupos focales, y (III) su posterior etapa de implementación. IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Anexo Página 36 de 42 �El Plan Estratégico Institucional y la metodología implementada Etapa 1: Análisis situacional febrero–abril 2023 Etapa 2: Diseño estratégico abril–julio 2023 Diagnóstico de capacidades institucionales Definición de lineamientos estratégicos Etapa 3: Implementación Inicia en noviembre 2023 Operativización y seguimiento del plan IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Anexo Página 37 de 42 �El Plan Estratégico Institucional y la metodología implementada Etapa 1:Análisis situacional Estado de situación Diagnóstico de las capacidades institucionales Relevamiento documental ● Normativas ● Documentación interna del organismo: dotación de personal del Senasa a febrero de 2023 ● Informe General Dotación Senasa – Empleo Público (2022) Encuestas a personal del Senasa ● Cuestionario semi- estructurado ● De 550 invitaciones a responder, se logró la participación de 324 agentes del Senasa EJES ANALIZADOS ● Políticas estratégicas y capacidades de gestión ● Relaciones interinstitucionales y organización interna ● Recursos e infraestructura IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 38 de 42 �El Plan Estratégico Institucional y la metodología implementada Etapa 2: Diseño estratégico Lineamientos estratégicos OBJETIVOS Entrevistas en profundidad a informantes clave del Senasa ● 5 entrevistas en profundidad a informantes clave ● Generar un espacio de intercambio que profundice y valide el proceso de diagnóstico y generación de propuestas ● Reflexionar sobre los problemas con referentes de ámbitos específicos ● Proponer lineamientos estratégicos de fortalecimiento institucional ● 5 grupos focales a regionales y áreas sustantivas Previo a la producción del documento,se realizó el análisis, ponderación y valoración de viabilidad de las propuestas elaboradas por parte de laIF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Alta Dirección. Página 39 de 42 �Perfil de las personas entrevistadas Entrevistas realizadas Gruposfocales realizados ○ Referente de Comunicación ○ Referente de Ceremonial y Protocolo ○ Referente de Arquitectura ○ Referente en Inocuidad y Calidad Agroalimentaria ○ Referente de Sanidad Vegetal ○ Regional 1: Entre Ríos, Córdoba, Santa Fe, Corrientes - Misiones, NOA sur, NOA norte, Chaco - Formosa. ○ Regional 2: Cuyo, Metropolitana, Buenos Aires sur, Buenos Aires norte, La Pampa - San Luis, Patagonia norte, Patagonia sur. ○ Eje 1: Referente de Servicios Administrativos y Financieros, Referente de Comunicación, Referente de Sanidad Animal, Referente de Laboratorios y Control Técnico, Referente de Protección Vegetal, Referente de Inocuidad y Calidad Agroalimentaria, Referente Técnica Administrativa, Referente de Acceso a la Información. ○ Eje 2: Referente de Administración de Bienes, Referente de Legales, Coordinadora General Administrativa, Comunicación, Referente de Sanidad Animal, Referente de Laboratorios y Control Técnico, Referente de Protección Vegetal, Referente de Inocuidad y Calidad Agroalimentaria, Referente de Auditoría. ○ Eje 3: Referente de Tecnología de la Información, Referente de Capacitación, Referente de Compras y Contrataciones, Referente de Arquitectura y Mantenimiento, Referente de Sanidad Animal, Referente de Laboratorios y Control, Técnico, Referente de Protección IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Vegetal, Referente de Inocuidad y Calidad Agroalimentaria, Referente de Automotores, Referente de Higiene y Seguridad. Página 40 de 42 �IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 41 de 42 �IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA Página 42 de 42 �República Argentina - Poder Ejecutivo Nacional 1983/2023 - 40 AÑOS DE DEMOCRACIA Hoja Adicional de Firmas Informe gráfico Número: IF-2023-131135155-APN-PRES#SENASA CIUDAD DE BUENOS AIRES Viernes 3 de Noviembre de 2023 Referencia: PEI SENASA 2023-2027 El documento fue importado por el sistema GEDO con un total de 42 pagina/s. Digitally signed by GESTION DOCUMENTAL ELECTRONICA - GDE Date: 2023.11.03 08:59:32 -03:00 Vilma Cabrera Coordinadora General Presidencia Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria Digitally signed by GESTION DOCUMENTAL ELECTRONICA - GDE Date: 2023.11.03 08:59:33 -03:00 � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Publicaciones SENASA Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Plan Estratégico del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (Senasa) 2023-2027 Publisher An entity responsible for making the resource available Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2023 Contributor An entity responsible for making contributions to the resource Coordinación General de Desarrollo y Planificación Estratégica Language A language of the resource Es Type The nature or genre of the resource Monografía Identifier An unambiguous reference to the resource within a given context B.S.0158 Abstract A summary of the resource. Contiene el Plan Estratégico del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (Senasa) 2023-2027. Elaborado con la asistencia técnica de la Dirección Nacional de Fortalecimiento de las Capacidades de Gestión de la Subsecretaría de Fortalecimiento Institucional de la Secretaría de Gestión y Empleo Público de Jefatura de Gabinete de Ministros. Presenta una breve descripción del marco institucional y detalla las tres etapas del PEI. Primera etapa: Análisis situacional, Segunda etapa: Brechas identificadas y Tercer etapa: Próximos pasos, implementación de etapa operativa. Table Of Contents A list of subunits of the resource. Mensaje de la Presidenta y el Vicepresidente del Senasa Sobre el Plan Estratégico Institucional Presentación Propósito Marco Institucional Historia institucional Misión y Visión Objetivos estratégicos del Senasa Políticas estratégicas Plan Estratégico Institucional Análisis situacional Brechas identificadas Próximos pasos: implementación de etapa operativa Anexo El Plan Estratégico Institucional y la metodología implementada Perfil de las personas entrevistada Administración pública PLANIFICACION